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主題:從紫色花語/茶花股份看中國流通渠道的變遷趨勢

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|1.背景:超市龍頭永輝突然不香了|


作為“成長型零售流通大消費企業產融(戰略與資本)服務商”,我們機構(決勝地機構|智庫.傳媒.FA)在為各標的服務的過程中,發現中國零售流通業的渠道正發生緩慢而結構性的變革——


在各消費品品牌圈內,連鎖超市領域的永輝、沃爾瑪、物美;連鎖購物中心領域的萬達廣場、吾悅新城;電商領域的天貓、京東、抖音乃至亞馬遜等,均是各品牌企業的必爭之地。


這些平臺作為中國流通業的主流渠道,承載著品牌在中國市場的主要份額,如各品類頭部品牌(可口可樂、伊利、金龍魚等),進入全國各連鎖超市渠道幾乎是企業標配,而少量沒有進入這些主流流通渠道的品牌,則營收及天花板明顯。


(如棗類頭部品牌“好想你”,長期以專賣店為主,超市份額有限,因此總量及市值均有限;而在耐消品品牌主流流通通路購物中心內,完美日記、大疆、三只松鼠、奈雪的茶等品牌,均不約而同在搶占、卡位)。


然而,受疫情/經濟/電商新零售的影響,超市這個主流渠道不斷被重新定義,不管在實體還是資本市場,超市板塊(如永輝/家家悅/步步高等)都“不香了”,一邊是企業利潤不斷正負反轉,另一邊是二級市場股價紛紛開啟“腰斬下跌”模式。


那么,這些主流通路在經營與資本面的“黯然失色”,是受疫情影響的短期效應,還是整體行業明確不行了?那些過往以超市作為主通路的品牌,目前渠道又發生了哪些調整與變遷?


|2.碎片化市場、全渠道以及“新渠道經濟學”|


坦途哥在寫《百貨零售全渠道營銷策略》1書時,曾對未來零售全渠道營銷趨勢做過基本研判,隨著市場的全面碎片化,企業需要通過全渠道融合來實現渠道的全面覆蓋,雖然新零售背景下,“私域流量說”塵囂甚上,但對于絕大多數品牌企業而言,主流流通渠道仍然是保障企業銷售的主要抓手,企業只有“公域私域雙循環”,才能保障企業在激烈的競爭中脫穎而出。  

決勝地-全渠道營銷模型 


而在全渠道營銷成為行業必然的新零售背景下,企業的分銷渠道并非越多越好,在市場去中間化、扁平化、碎片化的大背景下,企業需要對自身的分銷渠道進行重新的規劃與權衡,只有那些符合“渠道經濟”的分銷渠道才值得被保留,同時,隨著渠道形態的變化,企業需要不斷對自身的分銷形態(終端)進行變革,才能滿足新型渠道的布局要求。


|3.案例:從紫色花語/茶花股份看中國流通渠道變遷|


在我們服務的零售客戶中,有一家中國快時尚內衣家居服飾的領先品牌——紫色花語。公司的創始人林浩是黑馬創業營的學員,是著名投資人金沙江資本朱嘯虎的學員(紫色花語目前正對外尋求戰略融資,歡迎大消費領域戰略投資方交流接洽),作為一家擁有12年經營歷史的內衣家居服飾連鎖品牌,公司分銷渠道的持續迭代與布局,幾乎就是近10-20年中國零售流通企業渠道迭代與變遷的縮影:


第一代:超市供應商,受惠于行業擴張紅利,受限于賬期/品牌自主權


紫色花語的前身為永輝內衣供應商,在供永輝的過程中,企業的業務規模隨著永輝的全國性擴張而不斷成長,然而,業務成長并不總是驚喜,更多的是新的困難與挑戰:


1、顧客更多是沖著渠道品牌而非產品品牌而來,企業溢價空間有限;


2、1-2個月賬期模式,給企業帶來巨大的資金壓力,業務越成長,資金壓力越大;


3、零售商不斷嘗試自有品牌、自采經營,隨時面臨被替代的威脅。


其時,以大潤發為代表的超市外租區的“品牌招商”正發展的如火如荼,公司嘗試跳出超市供貨體系,在超外開“自主品牌專賣店”。


第二代:超外店,享受超市同等流量紅利與租金壓力


雖然超外店需要負擔一定的租金壓力(相對超內供貨時的聯營扣點模式,無直接租金壓力),但在超外自營屬于企業自收銀,因此資金周轉率大為改觀,同時從長期而言,企業屬于“自有品牌專賣經營”,企業在享受超市同等流量的同時,實現了現金流、品牌的雙向收益。



第三代:專賣店與購物中心店,卡位主流流通渠道


在超外專賣店開到一定的規模之后,公司同時也在大量的商業街區開品牌連鎖專賣店,與連鎖超市內家庭為主單位定向購物的目標客群不同,商業街區的消費者主要以休閑與逛街為主,紫色花語作為“快時尚內衣家居服”企業,品牌定位為“全家人的好內衣、一站式購齊”,產品品類極其豐富,價格又相對親民,非常符合逛街群體的“隨機購物、挑選”的購物需求,即使在經濟不景氣的背景下,顧客消費也毫無壓力。


而隨著購物中心業態對傳統百貨商場、商業街區的替代,紫色花語也先后開發

CHARMILY、INMYLIFE(櫻麥生活)等子品牌進入購物中心渠道,真正實現了連鎖超市、街區專賣店、購物中心店等多個渠道的布局工作,公司目前與萬達廣場、吾悅新城、步步高等全國主流購物中心都形成良好的業務合作關系。


第四代:電商/直播/同城,實體網點優勢帶來的全渠道覆蓋優勢


在實體零售渠道升級的同時,紫色花語的電商分銷之路也在同步推行,除了在天貓、京東等主流網絡商城上開設品牌專賣店外,品牌自身也在抖音平臺上開展直播業務。


此外,基于品牌在全國22個省市的渠道布局,公司也優先受到同城電商美團、餓了么的優先邀約,成為內衣家居服領域第一批上線同城電商平臺的品牌。


同城電商需要品牌在實體終端有足夠多的網點覆蓋、穩定的供應鏈、良好的屬地服務及售后能力,而紫色花語的多品牌、全渠道、強供應鏈的屬性,剛好符合同城電商的選品要求,企業前期累積的先發優勢,再一次在同城電商賽道得到充分疊加與驗證。


|4.結語:紫色花語/茶花股份給流通產業的啟示|


無獨有偶,在同處福州的另一家現代家居消費品上市公司茶花股份(滬A:603615),公司在上市之后,原本以永輝超市為主要流通渠道的布局,也正逐步嘗試著進行渠道升級。


在永輝超市全國倉儲店(福州奧體店)內,茶花生活用品正從過往的“貨架式銷售”,逐步向“專區/專柜式銷售”升級轉化。


與“貨架式銷售”相比,“專區/專柜式銷售”對提高SKU容量、提升品牌展示與露出、提高產品整體銷量方面,明顯比前者更有優勢。


而在與茶花董秘的溝通中,翁總對坦途哥表示,公司目前除了變“貨架式銷售”為“專區/專柜式銷售”外,公司目前還嘗試開立品牌專賣店,從過往半年的嘗試來看,門店單月業績從10-40萬不等,隨著專賣店模型打造成功,后續不排除加快專賣店連鎖布局步伐。


從紫色花語的先知先覺先行,到茶花股份的快速迭代、短長布局,背后均有一條清晰的產業變革與渠道升級的脈絡與邏輯。


而從永輝超市終端觀察來看,除了紫色花語、茶花股份這類企業以外,圣農食品、久泰果業等過往“深藏功與名”的供應商們,也紛紛加強了在終端的品牌露出與形象展示。

參考發達國家各品類品牌CR3-CR5市場份額集中度普遍高于中國的情況來看,當前中國這種供零之間關系、力量的演變,意味著中國的流通產業的結構也正在進一步分化。


一方面,頭部供應商市場份額集中度仍在持續提升(不管是主流流通渠道的覆蓋,還是新渠道的迭代拓展,基于資金及整體實力優勢,頭部企業總能優先獲得新渠道青睞)。


而另一方面,那些勇于抓住主流流通渠道進行渠道升級,并持續把握住新成長流通渠道的品牌,則獲得了關鍵的產業彎道超車的機會。


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本文完(作者:人在坦途(坦途哥))

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渠道實時迭代升級不容易啊!需要做到從客群、品牌、產品力、組織團隊的系統重構。。。不是簡單換條分銷渠道那么簡單。。。所以能做到的幾乎都是神。。。

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還有類似紫色話語和茶花股份這樣的,從了公司團隊自己的積極自我創新、變革外,還得有外部環境的推力,包括永輝新業態誕生,電商人才普及化,購物中心供大于求以后對新成長品牌的門檻降低,友好度提高等。。。
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