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“鄉鎮大賣場之王”吉麥隆:門店無一虧損,商品差異化達40%

來源: 聯商網 張占英 2021-03-30 11:43

出品/聯商網

撰文/張占英

中國商超江湖,一向臥虎藏龍。

一些區域性大賣場,縱然偏居一隅,卻也是一方霸主。猶如佳和之于巨野,胖東來之于許昌,吉麥隆之于江陰。

提起吉麥隆,在江陰可謂家喻戶曉。這家成立于2000年的商超品牌,在鄉鎮企業發達、工廠眾多的全國百強縣江陰,摸索創造出一套與眾不同的鄉鎮大賣場模型。即便有“強龍”介入競爭,也無法撼動吉麥隆在江陰的霸主地位。

吉麥隆94家門店,無一虧損;2020年銷售額高達70億,實現同比雙位數增長;商品100%標準配送;400支常規商品價格永遠低于市場;與競爭對手實現40%的商品差異化……

那么,吉麥隆是如何做到的呢?

極致的標準化

“吉麥隆沒有野心,沒有拓展計劃,不設銷售指標。”江蘇吉麥隆超市管理有限公司董事長周新良如是說。

▲聯商網CEO王躍林(左)、江蘇吉麥隆超市董事長周新良(右)

近年來,零售行業充滿喧囂與狂熱,新概念、新模式層出不窮。吉麥隆卻以低調務實、深耕區域的扎實作風,憑借自身超強的經營定力與久經考驗的商業模式,穩步前行。

吉麥隆擁有一座3萬㎡的常溫配送中心和一座4萬㎡的生鮮配送中心,實現商品100%標配。其中,生鮮配送中心的蔬菜吞吐量每日高達450噸。吉麥隆自建物流和配送隊伍,確保蔬菜等生鮮品的品質,同時減小損耗。也正如周新良所說,吉麥隆的物流不追求震撼,但是非常高效,致力于把非標品做成標品。

為了確保生鮮產品品質,吉麥隆不做差異化自采。同時,為了減少成本,杜絕腐敗,吉麥隆的生鮮商品也不做產地直采,依舊與供應商合作。對于商品提出規格要求,吉麥隆購買了10萬個生鮮周轉筐以加強商品標準化,由合作方裝筐運達物流中心。如此一來,商品的品質和標準在源頭就得到控制,而周轉筐又可以搬運方便,減少損耗。

每家吉麥隆門店配置貨車,設置四位駕駛員,便于管理和操作。司機白天日配常溫品,晚上配送蔬菜,閑時承擔顧客到家配送任務。吉麥隆的物流不加價配送,運作費用來自物流扣點。

正是因為配送原因,吉麥隆的門店選址以總部配送中心為圓點,覆蓋半徑180公里。截至2021年3月初,吉麥隆共有94家門店,主要分布在蘇州、常州、無錫、南通、江陰、張家港、常熟、太倉、靖江以及浙江的湖州和嘉興。據周新良介紹,吉麥隆今年會進入安徽以及上海郊區,但為了保證配送,不會超過180公里半徑。

吉麥隆的門店標準化程度高,易于管理和復制。不管多大面積,吉麥隆門店的超內面積統一3500㎡,利用場外租賃費用把賣場成本打平,如此一來可以實現零租金。吉麥隆的所有門店無一虧損,用周新良的話說,吉麥隆不開爛店,一旦出現虧損且超過一定時間,門店就會被關掉。

40%的商品差異化

周新良表示:“吉麥隆一直致力于為消費者提供高性價比的商品。所以,吉麥隆至少有400支常規商品的價格要永遠低于市場價。”

每年,吉麥隆都會做兩次線上比價,同款商品門店價格不能高于淘寶價格,讓顧客花更少的錢買到更高性價比的商品。

如今,吉麥隆和競爭對手已經實現40%的商品差異化。吉麥隆沒有開發自有品牌,而是采用區域獨家銷售的模式,從而實現商品合理利潤。

此外,吉麥隆的聯營模式已經突破傳統意義上的概念,在管控性和可操作性性方面大為加強。以水果聯營為例,吉麥隆的聯營不是普遍意義上的商戶入駐,而是整個水果品類都是一家公司在負責,一位老板在管理。一旦有問題可直接迅速地找到相關負責人,省去中間溝通環節,效率大大提高。所謂術業有專攻,吉麥隆參與入股水果聯營公司,年銷售高達二十多億,各個環節都有操作標準與規范,比吉麥隆自己做有更有優勢。

2020年底,依靠鄉鎮市場起家的吉麥隆開始布局城市門店,選址、門店裝修與商品品類都與之前的鄉鎮門店有所差別,打造標準化模型。以進口商品為例,鄉鎮門店引進東南亞商品,城市門店引進歐美商品。兩種門店商品差異化可達30%,且兩種門店的商品不允許相互流入。

據周新良介紹,今年吉麥隆計劃新開12家門店,其中9家門店為城市門店,全部選址城市綜合體。

店長零外聘,獎勵分成上不封頂

對于店長,吉麥隆有著嚴格的考核標準和晉升機制。

周新良表示,吉麥隆對于店長的考核,不唯銷售論,而是考核營運標準的執行程度,但是在年底分紅時則考慮銷售和利潤。其實,這也正是管理學所說的“過程與結果雙向考核”,可以引導企業向顧客體驗轉變。除了基礎指標,吉麥隆還有激勵指標,就是超過基礎指標后另外的獎勵分成,上不封頂。

當然,吉麥隆堅決抵制“低毛利沖銷售”。曾經一家門店一天以三個點的毛利賣掉6萬瓶沙洲優黃,第二天公司稽核部就赴該門店調查這個事情,該商品的銷售業績也被取消。

在價格管控上,門店沒有定價權,除非有必要的市調依據。每一樣特殊的商品,公司都可以給門店設底線,門店要突破這個底線就要申請審批,否則就是違規。吉麥隆在公司層面也會經常抽查門店的調價記錄,如果導致毛利損失,將由門店相應人員承擔。

目前,吉麥隆所有店長零外聘,全部都是由吉麥隆直接培養。其實,吉麥隆的歷史上也曾聘請過外部的各級干部(包括大潤發、上海華聯)。在這些外聘干部退休后,如今的店長已經全部為基層培養。從基層員工到店長,最快一年就可實現。當然,會綜合學歷、能力等各種因素,總之用人選人不拘一格。目前,麥吉隆最年輕的一位店長年僅21歲。

如今,吉麥隆選拔店長已經擁有成熟模式:年齡在30歲左右,以女性為主,男性為輔,男女比例為一比五。周新良認為,男性店長不好駕馭,難抵誘惑不易穩定,且容易做出格的事。而相對來說,女性店長比較勤奮本分,工作做得比較細,還服從管理,執行力強。

吉麥隆每家門店存在多個股東,門店模式采用合伙人制。店長必須成為股東,退休一年內繼續享受分紅,這一制度也有利于門店順利交接。

門店出色的業績離不開強有力的團隊,而人才梯隊需要長效健全的培養機制,吉麥隆在這方面做的非常到位。

4月8日-9日,江蘇吉麥隆超市管理有限公司董事長周新良確認出席2021聯商網大會暨致敬中國零售20年慶典,并將發表主題為《堅守實體零售,創新經營模式》的演講,敬請期待!

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