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水土不服的雀巢,重啟中國業務

來源: 礪石商業評論 金梅 2022-09-03 13:16

2021年,百年食品大鱷雀巢被百事擠下食品龍頭的寶座。大中華區更是它的傷心地,百事在此錄得18%的增長,雀巢的增長卻為負。

雀巢不止一次公開表示,集團放了很大的期望在中國,但入華113年的雀巢卻有點跟不上節奏了。

2021年10月13日,雀巢集團首次將大中華區分拆,獨立成為五大業務區域中的一極(2022年1月1日起實行)。雖然大中華區的銷售額在五大區中占比最小,但此調整還是引起了市場的廣泛關注。

7月28日,雀巢公布了大中華區“獨立”后的第一份半年報。它有沒有穿越陰霾獲得重生?有沒有找到新的增長引擎?

1

重啟雀巢中國

2018年,華爾街投資者Daniel Loeb就曾因雀巢連續多年的收入增長放緩,公開譴責“雀巢無能”。

他痛斥“雀巢核心的咖啡、寵物護理、嬰幼兒營養和水領域只占一半銷售額,剩下的一半業務增長率、利潤率和估值都較低。公司管理層級太多;決策過程太復雜;責任鏈條不明晰,導致其市場份額被競爭對手蠶食,企業收購又一次次錯失良機。”

雀巢在中國同樣被這些問題束縛著手腳。隨著國人消費力的提升和疫情下中國市場迅速恢復,雀巢中國的戰略地位逐漸上升。重啟中國業務,加速這家食品巨頭的前進速度,成了雀巢的戰略重點。

2022年1月1日,雀巢大中華區成為五大區之一,此舉顯示出雀巢為中國業務“松綁”的決心,和對中國業務未來飛躍式發展的信心。雀巢集團CEO施耐德表示,“希望通過新的組織架構調整,更貼近消費者和客戶,能夠在快速變化的消費環境中更加靈活”。

筆者在《在中國 雀巢水土不服》一文中提到過,雀巢由于渠道和產品的問題,面臨著“上不去,也下不來”的困境。(雀巢收購中國的銀鷺、徐福記品牌和自有品牌的老化,讓雀巢缺少活力和時尚感,此為“上不去”;而流通渠道、電商渠道的孱弱,相對偏貴的價格,讓品牌的滲透率和覆蓋率有限,這是“下不來”。)

重啟中國業務,雀巢需要直面的下一個問題是:雀巢到底是要“上去”還是“下來”?

對于雀巢而言,想要“下來”絕非易事。下沉市場的進入門檻不低,競爭也很激烈,它在渠道的短板無法短時間內補齊。作為一個外資品牌,雀巢很難在國產品牌的渠道優勢中突圍,也無法快速像可口可樂、百事一樣實現產品性價比和覆蓋面的飛升。所以“下來”對雀巢而言,無法快速見效,而是一場持久戰。

既然“下不去”,那擺在雀巢中國面前的路就只剩下“上去”這條高端化路線了。

從2020年開始,雀巢中國開始瘦身,放棄低端業務,專注利潤率更好的高端業務。“雀巢優活”和本地品牌“大山”“云南山泉”被賣給青島啤酒集團。而銀鷺花生牛奶和銀鷺罐裝八寶粥在華業務,回到了創始人陳清水家族手中。

雀巢聚焦主業之后,彈藥要打在什么地方,才能為企業帶來增長?應該如何打才能讓品牌繼續“向上”?

2

站在時代的趨勢上——寵物業務

對于雀巢這樣一個超級公司而言,選擇正確的賽道比努力更重要。

1866年,亨利·內斯特為了減少嬰兒的死亡率發明了嬰兒奶麥粉,從而開啟了雀巢一個半世紀的輝煌。然而,疫情影響導致全球出生率下行,2021年嬰兒營養品卻成了雀巢中國業務的“拖油瓶”。

重新找到并且占領特殊環境下的增量市場,對雀巢的業績提升意義重大。

《中國寵物行業白皮書》顯示,疫情期間由于長時間的居家生活,使中美寵物市場的增速都接近20%。2021年中國寵物市場規模達2490億元,同比增長20.6%。未來5年,隨著我國人口老齡化、空巢化程度、居民收入和城鎮化水平提高,寵物食品行業有望繼續保持高速增長。

疫情同時加強了寵主們囤糧的習慣,直接促成了寵物食品行業的整體增長。雀巢把自己的資源壓在這個飛速成長的賽道,當然有機會獲得更喜人的業績。就這樣,雀巢開始了重振寵物業務——普瑞納的路線。

雀巢普瑞納在中國市場并沒有先發優勢。2003年它首次進入中國市場時,瑪氏和皇冠已經在寵物市場上打拼多年。好在踩著中國寵物崛起的春風,雀巢寵物產品銷售額快速達到3億人民幣,成為彼時雀巢在中國做得最成功的業務單元之一。

但隨后雀巢高管換了,他將雀巢寵物的銷售系統合并到干貨食品系統里。當時雀巢寵物食品的銷量只占雀巢干貨銷量的1%,干貨的銷售人員根本看不上它那點微薄的銷量,所以根本不重視這個冉冉升起的新星。就這樣,雀巢在寵物市場的競爭優勢逐漸消失。

隨著中國業務的重啟,雀巢為了抓住快速增長的風口,開始大力加碼寵物業務。2020年,雀巢中國開始發力寵物高端產品線,對天津普瑞納(雀巢的全球第四個寵物食品處方糧生產工廠)等工廠進行了總額超過7.3億元的增資計劃和項目。產量提升后,雀巢寵物業務銷售業績隨即水漲船高。

從2020年財報來看,普瑞納寵物護理業務的確成為黑馬,銷售額以兩位數的速度強勁增長(得益于普瑞納冠能和獸醫專用產品的推出)。2021年,由于高端品牌普瑞納冠能(主打高端犬干糧和貓干糧)、Fancy Feast(珍致,主打貓罐頭)和Purina ONE(主打易吸收貓糧)以及處方糧產品增長,普瑞納繼續保持了兩位數的增長。

為了提升總體的產品銷量,雀巢不斷優化產品結構,提供更契合中國本地市場的寵物產品組合,以提升品牌的活力。為了應對中國如今的精細化養寵趨勢,踏上消費升級的快車,雀巢的普瑞納不斷做產品升級,從而在高端寵物用品賽道獲得獨特的競爭優勢。今年4月,雀巢又先后官宣了增資2.3億加碼寵物食品。

最近,雀巢針對全球五分之一的貓過敏人群,又祭出一大“利器”。它在天貓推出了全球首款能解決對貓過敏的貓糧,該產品通過添加對貓唾液中引發過敏成分的天然抗體,從而降低了人類對貓的過敏反應。此產品未來有望成為雀巢寵物產品線的又一獨特賣點。

從2022年中報來看,普瑞納寵物護理用品依然是大中華區有機增長的最大貢獻者,實現高個位數增長。比起踩在風口上的寵物業務,如何找到傳統咖啡業務新的時代趨勢是個值得思考的問題。

3

站在用戶的需求上——咖啡

寵物和咖啡是雀巢目前最大的兩塊業務,過去五年增速也超越了市場平均水平。2022年上半年,得益于用戶居家外(out of home)需求的強勁復蘇,雀巢的咖啡業務同樣取得高個位數增長。

雀巢表示,今年約三分之二的資本支出將被分配至這兩個領域。

從曾經風靡一時的身份象征——雀巢咖啡,到被人嫌棄的速溶咖啡,雀巢的咖啡業務,隨著星巴克、Costa等咖啡館的崛起,顯得有些老態龍鐘。因此,近年雀巢從用戶的需求和場景出發,開始大力押注咖啡業務的高端化。

為了提升雀巢咖啡用戶覆蓋,2018年雀巢重資收購了星巴克袋裝咖啡業務。雀巢集團CEO施耐德深信,“在中國擁有3000多家門店的星巴克體量是無法忽視的,中國咖啡市場在未來一定會繼續激增”,未來人們會希望將咖啡店里的體驗帶回家。

他的預測完全正確,而且疫情加速了咖啡市場格局的改變,在家里喝咖啡變成了一種常態。雀巢的咖啡業務在包括電商、O2O以及戶外等多個渠道都取得了全面成長。

雀巢發明的咖啡膠囊同樣是雀巢咖啡業務的主要增長動力,這類產品在便利性和保質期方面具備優勢,也十分契合居家場景。“在家庭環境中,當有人想快速喝到咖啡,并試圖盡快喝上高質量的咖啡,沒有什么比咖啡膠囊更好的選擇,只需幾秒鐘即可萃取出來,而無需事后(每一次都)清潔機器。”施耐德說。

星巴克、濃遇咖啡(Nespresso意式膠囊咖啡機、咖啡膠囊)和雀巢咖啡三大主要品牌占據不同價格帶,增長強勁,為雀巢拿下了更大的咖啡市場。

隨著中國咖啡消費者的需求越來越細分多元化,雀巢在創新上需要以這些需求為核心來全面布局咖啡品類。它通過搜集電商等數字化平臺的市場反饋,圍繞主流產品線、高端產品線、進口產品線以及本土產品線展開優化和改良。

2021年雙十一,雀巢推出了100多款創新以及改良過的咖啡產品,以希望抓住消費者在戶外移動、辦公室、居家等不同場景下的需求,來激發消費者的購買欲望。這些持續的產品創新讓雀巢的咖啡業務老樹開新花。

現在國內一二線城市咖啡文化開始逐漸深入,而三四線城市是咖啡的藍海。得益于線上電商平臺的發展,雀巢發現很多三四線城市的年輕消費者開始喜歡上咖啡,這些都是潛在的機遇,雀巢對此非常重視。這也正是其重資咖啡業務的底層邏輯。

4

站在用戶唾手可得的地方——渠道

2022年上半年,大中華區實現銷售額27億瑞士法郎(約合人民幣185億元),占全球總銷售額的6%左右,同比增長6.0%,有機增長率為2.3%(包括實際內部增長率1.6%和定價貢獻率0.7%)。其中外匯匯率產生了3.8%的積極影響。

除了寵物和咖啡業務外,大中華區受益于沖動消費和禮品消費的持續復蘇,奇巧(KitKat)達到兩位數的增速,在中國推出的脆脆鯊堅果巧克力威化的創新產品,對銷售的增長同樣功不可沒。通過嚴格的成本控制和提升運營效率,雀巢限制了因前所未有的通貨膨脹壓力和供應鏈嚴控對利潤產生的影響。

雀巢業績的增長,同樣離不開渠道的創新。得渠道者得天下,渠道是快消品永恒的法寶。

對于業績增長而言,產品的升級和創新固然重要,但疫情之后越來越考驗品牌渠道的靈活性。靜態管理等疫情防控措施對銷售通路造成非常大的沖擊,購買的便捷性已經成為了消費決策中最重要的因素。疫情管控之后,傳統渠道瞬間失靈,誰能快速靈活地觸達消費者,誰才是真正的贏家。

所以除了推出高科技產品和更適合本地的產品組合,雀巢的另一大工作重點就是梳理出更清晰的渠道戰略,來尋求中國業務的突圍。

中國的快速發展和地理環境的廣闊,讓中國渠道非常復雜,這讓中國區的外國負責人根本沒有辦法完全跟上市場的節奏。而此次大中華區“獨立”改革的另一大動作,就是將原太太樂CEO張西強提升為大中華區CEO。比起之前的外國CEO羅士德,他不但接地氣,對中國的渠道了解也更為清楚,對本土市場的適應度也更高。

作為雀巢集團的CEO施耐德對張西強也寄予了厚望,說他“在銷售和渠道方面有很強的背景,(對于業績改善)是很有幫助的。他過去在奶粉行業工作過很長時間,上一份工作是管理太太樂。”施耐德甚至希望張西強能力挽狂瀾,拯救雀巢近期在嬰幼兒營養品上的孱弱。

通過改善渠道鋪貨,提高雀巢在低線城市的影響力,以及持續創新和提供尖端產品,雀巢的業績開始向好。2022年,曾經拖累業績的嬰幼兒營養品業務,也隨著中國市場積極增長的恢復和市場占有份額的增加,收獲高個位數增長。

除了在傳統的流通渠道繼續不斷地沉“下去”,雀巢重振電商渠道已經迫在眉睫。雀巢早在2012年就開通了電商平臺,但開通后沒有大力投入和足夠重視。2020年百事在電商渠道的凈收入增長了90%以上,雀巢卻無法望其項背,甚至痛失龍頭寶座。

對雀巢而言,電商渠道是最有想象力,也是最有機會快速崛起的地方,其在雀巢中國增長中扮演著重要角色。而且疫情期間,電商渠道的地位進一步提升。認識到已經掉隊的雀巢開始猛追,推進供應鏈數字化。

2020年,雀巢繼DMP平臺(Data Management Platform,數據管理平臺)后,又建立了CDP平臺(Customer Data Platform,客戶數據平臺),與DMP平臺形成聯動打造營銷數據中臺,以滿足消費者全鏈路的分析需求,進行消費生命周期管理,沉淀數據資產。

近年,雀巢咖啡和寵物業務線的諸多成功創新,就離不開這些大數據平臺的加持。

2021年,雀巢的中國電商業務增長30%-35%,而此前的每年增速基本保持在20%-30%,改革成效初現。但需要清醒認識的是,與各大品牌相比,雀巢中國的電商業務不過是在努力追趕,在如今直播、新零售、私域等概念風生水起的中國,雀巢在渠道上依然是追趕者,而非領風者,更非造風者。雀巢大中華區實際內部增長率只有1.6%,僅比-0.2%的北美洲大區靠前一名,在五大區中位列第四,依然算不上優秀。

踩在時代的趨勢上,站在用戶的需求上,站在用戶唾手可得的地方,在這三條核心原則的指引下,雀巢重啟了中國業務。但在通貨膨脹和全球經濟不確定性增強的外部壓力和現金流緊張、毛利率下降、提價帶來的銷量威脅下,雀巢要實現中國業務的全面飛升和品牌形象的徹底提升,并在全球食品巨頭的競爭中繼續保持優勢,依然任重道遠。

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