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超市水產區工作8年的“大師”|零售標桿人物訪談

來源: 聯商網 柳二白 2022-09-06 16:48

導語:8月5日,在2022聯商網大會頒獎盛典上,聯商網頒發了“2021中國零售服務標桿人物”獎項,我們希望通過這個獎項的評選,助推中國零售行業整體服務意識和專業化水平的提升,提升零售從業者的行業認同感與價值觀,不斷樹立與發現零售榜樣。接下來,聯商網也將陸續通過專訪來宣傳這些服務于一線的美好零售人。以下是“湯本龍”的故事:

右二為湯本龍

在工作挑戰面前,要么撐桿躍起,要么匍匐前進,要么繞道而行。42歲的湯本龍,每遇挑戰,都選擇前者,他的理由很樸素,“總得有人干”,“我想學點東西”。這種幾乎不計報酬、不計付出的理由,是生性樂觀的湯本龍最自然不過的選擇。

四十不惑的他,一方面有強烈的好奇心,那些魚啊、蝦啊、蟹啊,他研究不夠;一方面他也稍顯“懶惰”,像注冊微信的手機號,他都懶得管,每次加新朋友,只能面對面掃碼。

跨過生鮮從聯營到自營的鴻溝

2010年,湯本龍入職百大合家福高新店,第一個崗位是防損員,后來轉崗去了水果區,三十多歲的他當時一個人負責6個水果堆頭,每天忙碌充實,也不覺得累,“那時真是年輕啊”。后來領導問他愿不愿意去水產區。熟悉超市的人都知道,水產區不僅臟且工作量大,湯本龍沒有猶豫,立即答應了上級的安排。他的想法很簡單,干超市,就得懂生鮮,而水產是生鮮重中之重的品類。

2013年,百大合家福高新店經營策略調整,把水產由聯營改為自營,與湯本龍充分溝通后,這項工作最終落到他身上。聯營轉為自營,最頭疼的問題是損耗。聯營合作,超市像租賃商,損耗費用一概不擔,一轉為自營, 就連一個包裝袋都得考慮計算,更不要說產品損耗。但湯本龍是輕裝上陣,門店領導讓他先不要考慮損耗,大膽嘗試,這是給予他的最大支持,也能看出門店轉自營的決心。

“投我以桃,報之以李”。看別人干,與自己親自干,完全是兩回事。當時門店的海產品養殖和保鮮知識,幾乎一片空白,這需要湯本龍得從一點一滴學起,建立從無到有的專業體系。湯本龍見縫插針地學習養殖,他去水產市場,向有經驗的商販學習,向送貨人員請教,那段時間他常泡在網上,搜尋資料,豐富專業知識。他漸漸建立起鮮活海鮮養殖和保鮮的實踐體系,每種海鮮在哪個季節用多高的溫度與鹽度,氧氣狀況如何,他漸漸心中有數。

剛開始自營,門店只有兩個1.5m*1.5m的魚缸,現在大大小小的缸有十幾組,最初的海產品只有六個,現在到了開海季節,品種能達二三十種。

這一路走來,是學習的過程,也是試錯的過程。剛開始養殖波士頓龍蝦,為了調試合適的鹽度,湯本龍和同事一袋一袋往缸里倒鹽,每倒一袋,就用鹽度計測一次,直到找到合適的濃度。開始海產品區小,不敢擴大規模,但得兼顧品種,有些海鮮需要混養在一起,這給養殖增加了難度,他慢慢總結,比如蟹和魚不能混養,大海鮮不能與小海鮮混養。開始沒經驗,失敗多損耗也多,門店管理層專門講話支持他的工作,給了他莫大的信心。

九年后,回頭再看百大合家福高新店當初的決策,明顯搶得了先機。現在,一些超市陸續進駐當地,都著重加大海產品的經營,但因合家福嘗試較早,有成熟的經驗與穩定的顧客群,在競爭者帶來的沖擊面前,高新店仍保持較明顯的優勢。

雖然有領導支持,但控制損耗仍是海鮮品經營至關重要的一環。湯本龍著重從三個環節控制:一是收貨時瞪大眼睛,二是銷售時緊盯魚缸,三是賣貨時合量定價。為了讓同事快速了解水產區的工作流程,他制作了一張工作流程表,從早晨6點30到晚上21點50,時間分配精確到了分鐘,每個時間段都有詳細的工作內容,共30項,按這個表單工作,不僅能隨時關注商品鮮度和存貨情況,還能關注設備運行狀況,和衛生的清理,這讓繁雜瑣碎的工作一目了然,不需要特別記憶,每個時間只要看一下表單,就知道該干什么。湯本龍還積極與其他門店同事分享流程單。

長期在一線工作,湯本龍對商品銷量與價格之間的關系有極強的敏感性。他能大體預測出,每種商品在什么價位能賣出多少。這種敏感性,需要長時間沉浸在賣場,與商品建立某種無法描述的親密感,也需要與顧客拉起鏈接,快速地感覺到顧客對商品的感受。

有次過年,他做了鮑魚的促銷。之所以選擇這個單品,他事前做了分析與觀察。一段時間培養后,消費者漸漸接受這種稍高端的食材,周邊顧客群的消費能力較高,嘗鮮的愿望也強烈,他與廠商洽淡多次后,終于確定理想的價格,鮑魚一經推出,就引起轟動,連續三天這只單品都賣到了一萬多元,創下了系統門店銷售的記錄。

以顧客為本

湯本龍愛琢磨,善總結,他總能深入到工作中,發現一些本質,這不僅讓自己的工作變得有序和規范,也讓同事受益。同事們都親切地喊他“大師”。這雖然有調侃的成分,但更多是對他努力的認可與尊重。

湯本龍長年在賣場與顧客打交道,了解顧客的需求。他在水產區工作了八年,認識許多熟客,雖然許多喊不上名字,但都面熟。他愛向顧客介紹商品,也愛分享食材的食用方法。其實他并不會做,他又發揮了愛學習的特質,碰到一些不常見的食材,他事先去網絡查資料,然后再胸有成竹地把做法介紹給顧客。

他還組建了兩個顧客群。顧客到店里選購,他引導掃碼入群,經過一段時間的推薦積累,現在高新店有了兩個水產工作群,顧客近千人。顧客不僅能在群里第一時間了解水產品的到貨情況,還能了解到促銷品種和價格。有時湯本龍也會組織一些團購,在群里接龍后,顧客到店購買。這些顧客漸漸成為高新店的忠實顧客。

實體門店培養顧客是個長期過程,他們不能通過算法、流量痕跡捕捉到顧客的行為,只能靠在面對面的交流中,逐漸建立信任,讓交往有溫度,慢慢發展忠實顧客。這是個漫長的過程,也是一個費心力的過程。實體店要發揮一線員工的力量,通過他們真誠的服務,讓顧客自愿成為門店的粉絲。

在疫情爆發初期,高新店承擔了保民生穩市場的任務。周邊的店鋪基本關閉,門店來客數爆增。顧客涌進海產區挑選海鮮,人多但服務不能走樣,門店照常給顧客宰殺鮮魚。湯本龍和同事從上班干到下班,手里不停。手上經常有傷,尤其是高度繁忙時期,他們根本顧不得處理傷口,老傷未去又添新傷,那段時間每天都循環往復。手長期泡在水里,傷口持續發炎,湯本龍也不以為意。只要顧客能吃上鮮魚,只要滿足顧客需求,其他都是次要的。

鮮活的魚有時比想像的兇猛,一次他處理汪丫魚,稍不留心,魚在手里一滑,魚嘴刺向手掌,差點扎穿。他覺得是小事一樁,簡單清理傷口后,繼續殺魚。

湯本龍殺魚的手藝是向老聯營員工學習的,他平常熱情樂觀,那些大姐愿意教他。他覺得這事不復雜,看幾次就會了。現在他早摸清了每種魚的習性,知道怎樣處理才干凈。

疫情期間,湯本龍的母親動了一次手術,住院了一段時間,那時候店里工作很忙,人手不足,湯本龍想家里有父親和妻子照顧,權衡之下,沒有回家。這是一普通員工的選擇,也是一位兒子的選擇。在選擇的剎那,應會有猶豫與權衡,但他還是站在了工作這一邊。

許多門店,如果細看下去,大概都會有像湯本龍這樣的員工,他們長年在一線,踏實地做好本職工作,甚至在最累最臟的區域。他們生性樂觀,不抱怨、不牢騷,像永續發電機一樣,一直閃著微光。如果門店是燈塔,那和湯本龍一樣立足本職、普通扎實的一線員工是給燈塔提供光源的微光,他們力量微弱,雖不那么奪目,卻持久綿長。

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